Indicateur 22, la gestion des compétences des personnels : la marche à suivre, étape par étape

Le libellé est le suivant : « Le prestataire entretient et développe les compétences de ses salariés, adaptées aux prestations qu'il délivre. » Deux verbes, entretenir et développer, et une condition, l'adaptation aux prestations que vous vendez réellement.

Première précision utile : ne confondez pas cet indicateur avec le précédent. L'indicateur 21 vérifie que les personnes qui interviennent sont compétentes pour ce qu'elles font. L'indicateur 22 vérifie que ces compétences sont entretenues dans le temps. Un formateur parfaitement qualifié à son embauche et jamais formé depuis satisfait le premier et met le second en difficulté.

Deuxième précision : l'indicateur couvre tous les personnels, et pas seulement les formateurs. L'assistante administrative, le référent handicap, la personne qui gère la facturation entrent dans le périmètre dès lors que leurs compétences servent vos prestations.

Troisième précision, et elle change la préparation : la non-conformité est ici exclusivement majeure. Il n'existe pas de version atténuée, et un plan incomplet ou mal relié à vos prestations produit le même résultat qu'une absence de plan. Vous disposez alors de trois mois pour lever l'écart, avec réexamen par votre certificateur.

Quatrième précision, rassurante celle-là : si vous êtes nouvel entrant, cet indicateur n'est pas évalué lors de votre audit initial. Il le sera à votre audit de surveillance, ce qui vous laisse le temps de construire quelque chose de réel plutôt que d'improviser un plan avant même d'avoir une équipe.

Commencez par lister les personnes concernées. La question n'est pas théorique : elle décide de la taille de votre dossier.

Vos salariés, quel que soit leur temps de travail, entrent tous dans le périmètre. Le dirigeant qui forme lui-même y entre également, puisque ses compétences servent directement les prestations. Vos intervenants externes réguliers appellent une nuance : ils ne sont pas vos salariés, donc le plan de développement ne s'applique pas à eux, mais vous devez pouvoir montrer qu'ils entretiennent eux aussi leurs compétences, en général par leurs propres attestations de formation.

Notez le résultat dans un tableau simple, une ligne par personne, avec sa fonction et son statut. Ce tableau servira de squelette à tout le reste.

C'est l'étape que la plupart des organismes sautent, et c'est elle qui fait la différence entre un plan crédible et une liste de formations au hasard.

Reprenez votre catalogue et demandez-vous, domaine par domaine, quelles compétences il suppose : la maîtrise technique du sujet, bien sûr, mais aussi l'ingénierie pédagogique, l'animation à distance si vous en faites, l'accueil des publics en situation de handicap, la connaissance de la réglementation de votre secteur si elle bouge.

Confrontez ensuite cette liste aux personnes de l'étape 1. Les écarts que vous trouvez sont le contenu naturel de votre plan, et l'auditeur y verra immédiatement le lien avec vos prestations, qui est précisément ce que le libellé exige.

Une catégorie mérite une vigilance particulière : les domaines où la réglementation évolue, sécurité, santé, droit social, fiscalité, normes techniques. Sur ces sujets, une compétence non entretenue devient fausse, et l'auditeur le sait. Si votre catalogue en comporte, faites-en la première ligne de votre plan, et gardez la trace de chaque mise à jour suivie par vos formateurs.

Le plan est la pièce maîtresse du dossier, et il n'a rien d'un document administratif lourd. Une page, voire un tableau, suffit à condition qu'il réponde à quatre questions : qui, quelle compétence à acquérir ou entretenir, par quel moyen, et à quelle échéance.

Deux erreurs à éviter. La première consiste à ne lister que des formations payantes, ce qui rend le plan irréaliste et, l'année suivante, inapplicable. La seconde consiste à écrire un plan sans échéance : sans date, rien ne permet de vérifier s'il a été suivi, et c'est exactement ce que l'auditeur cherche.

Datez le document, et conservez les versions précédentes. Un plan qui évolue d'une année sur l'autre démontre à lui seul que le dispositif est vivant.

Sur la fréquence de révision, aucune règle ne s'impose à vous : c'est le rythme que vous annoncez qui vous engage. Une revue annuelle est le choix le plus courant parce qu'elle s'accroche naturellement à la fin de l'exercice, mais un plan révisé à chaque évolution de votre offre se défend tout aussi bien, à condition que la logique soit écrite quelque part. Le piège est d'annoncer une revue trimestrielle et de n'en produire qu'une seule dans l'année.

Le niveau attendu parle de mobiliser des leviers variés. Ce point est souvent mal compris : il ne s'agit pas d'empiler les formations, mais de montrer que le développement des compétences emprunte plusieurs chemins.

• Des formations externes, certifiantes ou non, avec leurs attestations.
• Des formations internes, transmises d'un formateur à un autre, dont vous gardez la trace.
• Du tutorat ou du compagnonnage lors de l'arrivée d'un nouvel intervenant.
• De l'autoformation, lectures professionnelles, ressources en ligne, modules courts.
• Des conférences, salons professionnels et journées d'étude de votre secteur.
• De l'observation croisée entre formateurs, qui ne coûte rien et se documente en trois lignes.

Ajoutez-y un élément explicitement cité dans les preuves attendues et presque toujours absent : l'information de vos personnels sur les dispositifs auxquels ils ont droit, compte personnel de formation, validation des acquis de l'expérience, conseil en évolution professionnelle. Un simple message envoyé à l'équipe, conservé, remplit cette exigence.

Cette étape a changé récemment, et beaucoup de contenus en circulation sont périmés. La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a remplacé l'entretien professionnel par l'entretien de parcours professionnel.

Ce que cela change concrètement : l'entretien a lieu dès la première année suivant l'arrivée du salarié, puis tous les quatre ans, et l'état des lieux récapitulatif intervient tous les huit ans, contre deux et six ans auparavant. Un accord collectif peut prévoir une fréquence plus rapprochée, jamais plus espacée, et les entreprises couvertes par un accord disposent d'un calendrier d'entrée en vigueur différé : vérifiez votre situation plutôt que de supposer.

Un point n'a pas changé et mérite d'être rappelé, parce qu'il est souvent négligé : cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Il traite du parcours, des compétences, des besoins de formation et des perspectives. Si vous le mélangez avec un entretien annuel d'évaluation, vous produisez un document qui ne répond correctement ni à l'un ni à l'autre.

Conservez le compte rendu daté et signé des deux parties. C'est une obligation légale, indépendante de Qualiopi, et une preuve directe pour cet indicateur.

La participation à une communauté de pairs figure parmi les preuves attendues, et c'est la plus facile à obtenir et la moins souvent documentée.

Un réseau professionnel de formateurs, un groupement d'organismes, une fédération de branche, un collectif d'indépendants, un groupe d'échange thématique : tout cela convient. Ce qui manque, en général, n'est pas la participation mais sa trace. Conservez les convocations, les comptes rendus de rencontres, les attestations de présence, les justificatifs d'adhésion. Une participation réelle et non documentée ne vaut rien en audit, une participation modeste et tracée suffit.

Le dossier se constitue au fil de l'eau. Voici ce qu'il contient, et ce que chaque pièce démontre.

Si vous travaillez seul, l'indicateur ne disparaît pas, il se transpose. Vous démontrez l'entretien de vos propres compétences : formations suivies avec leurs attestations, certifications obtenues ou renouvelées, veille sur votre domaine, participation à un réseau professionnel.

Le plan de développement devient alors votre propre programme, et il gagne à être écrit, même sommairement : ce que vous prévoyez d'entretenir cette année, par quel moyen, et à quelle échéance. Si vous faites appel à des sous-traitants réguliers, prévoyez également de recueillir leurs justificatifs de formation continue, puisque leurs compétences servent vos prestations.

Quatre exigences imaginaires alourdissent inutilement les dossiers, et coûtent parfois de l'argent pour rien.

• Aucun budget minimum de formation, aucun pourcentage de masse salariale, aucun nombre d'heures par personne.
• Aucune formation certifiante obligatoire. Une journée d'échange entre pairs documentée vaut, du point de vue de l'indicateur, autant qu'un parcours diplômant.
• Aucune validation de votre plan par un tiers, ni par votre opérateur de compétences, ni par votre certificateur.
• Aucune adhésion payante à une organisation professionnelle. Un groupe d'échange informel, s'il laisse des traces, remplit la même fonction.

À l'inverse, deux exigences bien réelles sont régulièrement oubliées : la couverture de l'ensemble des personnels, y compris administratifs, et l'information sur les dispositifs individuels, qui figure explicitement parmi les preuves attendues.

Sur cet indicateur, la difficulté est de retrouver des pièces dispersées, souvent des attestations reçues par courriel et jamais classées. C'est ce que le logiciel Workbots évite.

La base Intervenants du module Mes données conserve pour chaque personne ses spécialités, ses disponibilités, son CV et ses qualifications, ce qui constitue le socle de suivi des compétences. Les pièces justificatives, attestations, certificats, comptes rendus d'entretien, se déposent dans la gestion documentaire, avec recherche par nom ou par type et export en PDF pour l'audit.

Le module Améliorations permet de suivre un plan d'action avec des responsables assignés, des priorités et des statuts, ce qui convient au suivi des actions de développement engagées. L'organigramme visualise l'équipe et ses fonctions, utile pour démontrer que le périmètre est complet. Enfin, l'Auditeur IA génère un dossier de preuves indicateur par indicateur et signale les actions prioritaires par ordre de sévérité.